Psykologisk tryghed i praksis

Hvad er psykologisk tryghed

Psykologisk tryghed er en fælles overbevisning blandt medlemmerne af et team om, at teamet er et sikkert sted at tage mellemmenneskelig risiko. Definitionen stammer fra Amy Edmondson, professor ved Harvard Business School, og den er vigtigere end den lyder. Der står ikke, at arbejdet er sikkert. Der står, at det er sikkert at sige noget.

De risici, der er tale om, er dagligdags og små: at spørge om noget alle andre måske ved, at indrømme at man ikke nåede det, man lovede, at foreslå noget der kan vise sig dumt, eller at sige til chefen at planen har et hul. I et utrygt team koster hver af de handlinger noget, og derfor lader folk være. Informationen findes stadig i organisationen. Den bliver bare aldrig sagt højt.

Det er derfor, tryghed er et ledelsesanliggende og ikke et trivselsanliggende. Uden den træffer ledelsen beslutninger på et billede af virkeligheden, som medarbejderne godt ved er forkert.

Forskningen bag begrebet

Edmondson fandt begrebet ved et tilfælde. Hun undersøgte i midten af halvfemserne, om de bedste hospitalsafdelinger begik færre medicineringsfejl end de dårligste. Resultatet var det modsatte af det forventede: de bedste teams rapporterede flere fejl. Da hun gravede videre, viste det sig, at de ikke lavede flere fejl. De turde fortælle om dem. De dårligste afdelinger havde lige så mange fejl, men de blev skjult, og derfor blev der aldrig lært af dem.

Google nåede frem til det samme fra en helt anden vinkel i Project Aristotle, hvor de over to år undersøgte, hvad der kendetegnede deres mest effektive teams. Hverken sammensætning, anciennitet eller talent forklarede forskellen. Psykologisk tryghed var den stærkeste enkelte faktor.

Pointen for en ledelse er nøgtern: tryghed er ikke en blød ekstra gevinst. Det er en forudsætning for, at data om virkeligheden overhovedet når frem til det sted, hvor beslutningerne træffes.

Fire udbredte misforståelser

• At det handler om at være rar. Tryghed uden krav giver en behagelig apati. Kombinationen af høj tryghed og høje forventninger er det, Edmondson kalder læringszonen. Kun der bliver uenighed produktiv.
• At det er et personlighedstræk. Tryghed er knyttet til teamet, ikke til individet. Samme medarbejder kan være åbenmundet i ét team og tavs i et andet, fordi normerne er forskellige.
• At man kan indføre det med en kampagne. Tryghed skabes af, hvad der sker, første gang nogen siger noget ubelejligt. Alt andet er signaler uden dækning.
• At det fjerner ansvar. Tryghed betyder ikke frihed for konsekvens. Det betyder, at konsekvensen rammer handlingen og ikke den, der fortalte om den.

Tryghedens fire trin

Timothy Clark beskriver tryghed som en trappe, hvor hvert trin skal være på plads, før det næste kan bære. Modellen er nyttig, fordi den gør det muligt at diagnosticere præcist, hvor et team står i stedet for at konkludere at trygheden generelt er lav.

• Inklusionstryghed. Jeg bliver accepteret som den, jeg er. Uden dette trin taler nye og anderledes medarbejdere slet ikke.
• Læringstryghed. Jeg må gerne spørge, øve mig og fejle undervejs. Manglen viser sig som teams, hvor ingen stiller opklarende spørgsmål.
• Bidragstryghed. Jeg må bruge mine kompetencer og gøre tingene på min måde. Manglen viser sig som detailstyring og passivitet.
• Udfordringstryghed. Jeg må sige, at noget er forkert, også til dem over mig. Det er det trin, der afgør, om organisationen kan opdage sine egne fejl i tide.

Sådan måler du den

Edmondsons måling består af syv udsagn, som besvares på en skala. De handler blandt andet om, hvorvidt fejl bliver brugt imod en, om svære emner kan tages op i teamet, om det er svært at bede kolleger om hjælp, og om ens særlige kompetencer bliver værdsat og brugt. Målingen skal altid laves på teamniveau, fordi et gennemsnit for hele organisationen skjuler præcis den variation, du leder efter.

Suppler spørgeskemaet med adfærd, der kan tælles, fordi adfærd er sværere at pynte på. Hvor mange nærved-hændelser bliver rapporteret frivilligt. Hvor mange indvendinger bliver fremsat i et typisk møde, og af hvem. Hvor ofte ændrer en beslutning sig, efter at nogen uden for ledelsen har talt. Hvor lang tid går der, fra et problem er kendt på gulvet, til det er kendt i ledelsen.

Den sidste måling er den mest afslørende. Tid fra viden til handling er i praksis en direkte aflæsning af, hvor dyrt det er at sige noget ubelejligt hos jer.

Opbyg tryghed med eksperimenter

Tryghed lader sig ikke rulle ud. Den opstår som et biprodukt af gentagne konkrete handlinger, og derfor egner den sig usædvanligt godt til at arbejde med gennem små reversible forsøg. I stedet for at beslutte at organisationen fremover skal være tryg, formulerer I en hypotese om en enkelt adfærd, afprøver den i ét team i nogle uger og ser, hvad der sker.

• Lederen taler sidst. Hypotesen er, at antallet af selvstændige forslag stiger, når chefens holdning ikke er kendt på forhånd. Måles på antallet af unikke bidragydere per møde.
• Fast punkt om det, der ikke virker. Hypotesen er, at problemer når ledelsen hurtigere, når der findes et aftalt sted at lægge dem. Måles på tid fra opdagelse til eskalering.
• Lederen fortæller om egen fejl først. Hypotesen er, at andre følger efter inden for få uger. Måles på antal frivilligt delte fejl.
• Anonym indgang i en periode. Hypotesen er, at et anonymt spor afdækker emner, der ellers ikke siges. Bruges som diagnose, ikke som permanent løsning, fordi anonymitet på sigt bekræfter, at det er farligt at sige tingene med navn.

Hvert af disse forsøg er billigt, kan stoppes igen og giver et svar inden for en måned. Det er samme logik, som vi beskriver i vores guide til virksomhedseksperimenter, og trygheden er i praksis forudsætningen for, at resten af eksperimentkulturen kan fungere. Et team, der ikke tør sige, at et forsøg mislykkedes, kan ikke lære af det.

Ofte stillede spørgsmål