Virksomhedseksperimenter fra antagelse til svar

Hvad er et virksomhedseksperiment

Et virksomhedseksperiment er en afgrænset afprøvning af en antagelse, hvor det er aftalt på forhånd, hvad I måler, og hvilken beslutning målingen fører til. Tre ting adskiller det fra almindeligt projektarbejde: formålet er at lære frem for at levere, et negativt resultat er en gyldig konklusion, og forsøget kan stoppes uden større omkostning.

Forskellen på et eksperiment og et pilotprojekt er derfor ikke størrelsen, men beslutningen bag. Et pilotprojekt spørger, om vi kan implementere det, vi allerede har valgt. Et eksperiment spørger, om det, vi tror, overhovedet er sandt.

Hvorfor eksperimentere frem for at analysere

Analyse er stærk, når problemet er kompliceret, altså når sammenhængen mellem årsag og virkning kan afdækkes af nogen med tilstrækkelig ekspertise. Cynefin-rammen af Dave Snowden peger på, at en stor del af de problemer, organisationer står med, ikke er komplicerede, men komplekse. Adfærd, kultur, kundereaktioner og samarbejde hører til den kategori, hvor sammenhængen først kan ses bagefter.

I komplekse problemer producerer mere analyse ikke mere sikkerhed. Den producerer bedre formulerede gæt. Eksperimentet er det eneste værktøj, der leverer ny information fra virkeligheden i stedet for flere fortolkninger af den eksisterende.

Det økonomiske argument er lige så nøgternt. Et forsøg, der aflyser en dyr fejlinvestering, er lige så værdifuldt som et, der finder en ny indtægt. De fleste organisationer bogfører kun det sidste.

Formuler en hypotese der kan afvises

En brugbar hypotese har en fast form: Vi tror, at hvis vi gør X for gruppe Y, så sker Z, og vi ved det, når vi ser måling M inden dato D. Formen tvinger fire beslutninger frem, som ellers bliver udskudt: hvem det gælder, hvad der skal ske, hvordan I ser det, og hvornår I er færdige.

Den vigtigste test er falsificerbarhed. Hvis I ikke kan beskrive et resultat, der ville få jer til at droppe idéen, er det ikke en hypotese, men en plan med et videnskabeligt ordvalg. Aftal derfor stopbetingelsen, før forsøget går i gang, og skriv den ned. Efter forsøget er alle resultater nemme at forklare bagklogt.

Prioritér antagelser efter to spørgsmål: hvor meget står og falder med den, og hvor lidt ved vi om den. Den antagelse, der scorer højt på begge, er den, der skal testes først, uanset hvor ubelejligt det er.

Design forsøget safe-to-fail

Reversibilitet er det, der gør eksperimenter mulige i en organisation, hvor folk er bange for at tage fejl. Når et forsøg kan rulles tilbage, falder den politiske omkostning ved at prøve, og så begynder folk at prøve.

• Begræns konsekvensradius. Ét team, én afdeling, én kundegruppe. Aldrig hele organisationen på én gang.
• Sæt en slutdato. Et forsøg uden slutdato bliver et projekt, og et projekt bliver til en sandhed, ingen længere kan diskutere.
• Beskriv exit på forhånd. Hvad ruller vi tilbage, hvem gør det, og hvad koster det. Er svaret uklart, er forsøget for stort.
• Aftal beslutningen for alle tre udfald. Hvad gør vi ved positivt, negativt og uklart resultat. Det uklare udfald er det hyppigste og det, der oftest bliver til ingenting.

Seks faser fra problem til skalering

Vi arbejder med seks faser, fordi de fleste eksperimenter ikke fejler i selve gennemførelsen, men før og efter: i en uklar problemstilling eller i en manglende beslutning bagefter.

• Problemstilling. Hvad er problemet, for hvem, og hvad koster det at lade være. Uden dette bliver alt andet en løsning uden ejer.
• Kortlæg. Hvad ved vi allerede, og hvilke antagelser hviler idéen på. Her findes den antagelse, der er kritisk og samtidig usikker.
• HypoDesign. Antagelsen oversættes til en falsificerbar hypotese med måling, målgruppe og slutdato.
• Eksperiment. Forsøget gennemføres i lille skala og med aftalt exit.
• Læring. Hvad så vi, hvad overraskede os, og hvad betyder det for antagelsen. Læringen skrives ned, uanset udfald.
• Skalering eller stop. Beslutningen træffes eksplicit. At stoppe bevidst er et resultat, ikke en fiasko.

Faserne er beskrevet mere detaljeret i læringsmodellen.

Fem typiske fejl

• Eksperimentet må ikke fejle. Når en leder har annonceret forventningen, bliver forsøget en implementering, og data bliver tolket derefter.
• Målingen vælges bagefter. Så finder man altid et tal, der bekræfter det ønskede resultat.
• For mange variabler. Fem samtidige ændringer giver et resultat, ingen kan tilskrive noget.
• Ingen beslutning bagefter. Læringen bliver en præsentation, og næste gang gider færre deltage.
• Kun succeser deles. Så mister organisationen præcis den halvdel af erfaringen, der er billigst at lære af.

De fleste af disse fejl handler i sidste ende om, hvor sikkert det er at sige sandheden om et resultat. Det er derfor psykologisk tryghed er en forudsætning for eksperimenter og ikke en sidegevinst ved dem.

Ofte stillede spørgsmål