Virksomhedskultur der kan ændres

Hvad er virksomhedskultur

Virksomhedskultur er summen af de antagelser og normer, der afgør, hvordan arbejdet faktisk bliver udført. Edgar Schein, som har præget feltet mest, definerer kultur som det mønster af grundlæggende antagelser, en gruppe har udviklet, fordi de har vist sig at virke, og som derfor læres videre til nye medlemmer som den rigtige måde at opfatte og handle på.

Definitionen har en vigtig konsekvens. Kultur er ikke noget, ledelsen vælger. Det er noget, der har sat sig, fordi det har virket engang. Det gør kultur svær at ændre med argumenter, men fuldt muligt at ændre gennem nye erfaringer.

Scheins tre lag

Schein beskriver kultur som et isbjerg med tre niveauer. De fleste kulturprojekter fejler, fordi de arbejder i de to øverste lag og aldrig når det tredje.

• Artefakter. Det synlige og hørbare: indretning, påklædning, sprogbrug, mødeformer, systemer og ritualer. Let at observere, svært at tolke. To virksomheder med samme åbne kontorlandskab kan have modsatrettede kulturer.
• Skueværdier. Det, organisationen siger, den står for. Værdisæt, strategier, ledelsesprincipper og officielle forklaringer. De beskriver ambitionen, ikke nødvendigvis virkeligheden.
• Grundlæggende antagelser. De ubevidste selvfølgeligheder om, hvordan verden hænger sammen, som ingen længere diskuterer. Det er her, adfærden reelt bestemmes, og det er det eneste lag, der tæller, når skueværdier og antagelser er uenige.

Testen er enkel. Find en skueværdi, og spørg, hvad der konkret skete sidste gang nogen handlede efter den på et ubelejligt tidspunkt. Svaret afslører den grundlæggende antagelse.

Eksempler på kultur i praksis

Kultur bliver først håndgribelig, når man ser på afstanden mellem det sagte og det gjorte. Her er mønstre, vi møder igen og igen.

• Værdien siger åbenhed. Antagelsen siger, at dårlige nyheder skal pakkes ind, før de sendes opad. Symptom: ledelsen bliver overrasket sent.
• Værdien siger innovation. Antagelsen siger, at budgettet altid følger driften. Symptom: nye idéer får taletid, men aldrig ressourcer.
• Værdien siger tillid. Antagelsen siger, at beslutninger skal godkendes to niveauer op. Symptom: lange beslutningsveje og passivitet.
• Værdien siger læring. Antagelsen siger, at den, der fejler, mister indflydelse. Symptom: ingen evaluerer projekter ærligt bagefter.

Kultur, organisationskultur og subkulturer

Virksomhedskultur og organisationskultur bruges i praksis synonymt. Organisationskultur er den bredere faglige term, som også dækker offentlige myndigheder, foreninger og institutioner, mens virksomhedskultur typisk bruges om private virksomheder.

Vigtigere er det, at ingen organisation har én kultur. Produktion, salg, udvikling og administration udvikler hver deres antagelser, fordi de har løst forskellige problemer gennem tiden. Et kulturarbejde, der behandler organisationen som en enhed, rammer derfor sjældent noget præcist. Arbejd på afdelings- og teamniveau, hvor antagelserne faktisk lever.

Gør kulturen målbar

Kultur bliver ofte kaldt umålelig, men det er kun det inderste lag, der er svært at tilgå direkte. Adfærden omkring beslutninger kan tælles, og den er et pålideligt spor tilbage til antagelserne.

• Tid fra et problem er kendt på gulvet, til det er kendt i ledelsen.
• Andel af beslutninger, der ændrer sig efter input fra medarbejdere.
• Antal initiativer, der bliver stoppet bevidst, frem for at fortsætte i det stille.
• Hvem der bliver forfremmet, og hvilken adfærd de er kendt for.
• Hvor mange fejl der bliver delt frivilligt uden for eget team.

Måler I disse fem ting hvert kvartal, har I en kulturmåling, der er sværere at pynte på end et spørgeskema.

Sådan ændrer du kulturen

Kultur ændrer sig, når folk gør noget nyt og oplever, at det går godt. Rækkefølgen er afgørende: adfærd først, holdning bagefter. Derfor virker kulturprojekter, der begynder med et nyt værdisæt, sjældent, mens ændringer i de situationer, hvor kulturen bekræftes, virker næsten altid.

• Vælg én antagelse. Ikke kulturen som helhed, men den konkrete selvfølgelighed, der står i vejen for noget, I gerne vil kunne.
• Find den situation, der bekræfter den. Et beslutningsmøde, en godkendelsesproces, en evaluering. Kulturen sidder i situationen.
• Lav et reversibelt forsøg. Ændr situationen i ét team i seks til otte uger, og aftal på forhånd, hvad I måler.
• Gør resultatet synligt. Et forsøg, ingen hører om, ændrer ingen antagelser. Historien om, hvad der skete, er selve forandringsmekanismen.

Grundlaget for at det overhovedet kan lade sig gøre, er, at folk tør sige, hvad de reelt ser. Læs videre om psykologisk tryghed og om, hvordan de enkelte forsøg designes i guiden til virksomhedseksperimenter.

Ofte stillede spørgsmål